Onnistunut IT-hankinta

Onnistuneen järjestelmäprojektin perusteet

Lähteestä riippuen väitetään, että vain noin puolet isoista IT-projekteista onnistuu (budjetti, aikataulu ja scope sekä tavoiteltu hyöty saavutetaan), paikoin arviot ovat vieläkin pessimistisempiä. Yli 10 vuoden kokemukseni IT-toimitusprojektien parissa tukee tutkimuslöydöksiä myös pienemmän mittakaavan projekteissa. Olen nähnyt organisaation toimintaa aidosti tehostaneita järjestelmien käyttöönottoja ja kulttuurimuutoksia, vain puolittain käyttöönotettuja ohjelmistoja ja projekteja, joiden tulokset on vähin äänin haudattu ö-mappiin.

Väärille raiteille ajautunut projekti täytyy ohjata oikeaan suuntaan tai keskeyttää, koska liiketoiminnan kannalta kriittinen (esim. toimitusketjun hallinta), yrityksen ydinprosesseihin kohdistuvan projektin epäonnistuminen saattaa kaataa yrityksen. Rahallisten panosten lisäksi projekteihin käytetään tilaaja- ja toimittajaorganisaatioiden henkilöstön aikaa ja osaamista. Jos projektin tuloksia ei saada käyttöön, on haaskattu rahaa ja aikaa, joka olisi voitu käyttää muuhun. Projektin huonosti hoidettu keskeyttäminen vaikuttaa myös projektiin osallistuneiden henkiöiden työmotivaatioon. Kaikilla ihmisillä on tarve tehdä arvostettua ja hyödylliseksi koettu työtä. Jos projektin parissa paiskitaan kuukausia tai jopa vuosia töitä, ja todetaan että työtä tehtiin turhaan, jättää se voimakkaan epäonnistumisen tunteen.

Kuinka voi parantaa projektin onnistumisen todennäköisyyttä ja varmistaa, että projektiin käytettävät rahalliset ja muut resurssit tuottavat toivottuja tuloksia? Täydennän tässä tekstissä muutamia projektinhallinnan klassikoita käytännön näkökulmilla.

Johdon sitoutuminen
Tämä löytyy jokaiselta listalta, johon on kerätty menestysprojektien edellytyksiä. Johdon sitoutuminen tarkoittaa mm. tarvittavien resurssien varaamista sekä keppiä ja porkkanaa. Jos käyttöön on otettu CRM-järjestelmä, johto ei hyväksy myynnin lukuja excelillä, vaan vaatii raportointia uudesta järjestelmästä. Johdon täytyy haluta tietää, mitä IT-projektissa on meneillään, ja huomioida siihen liittyvät prosessi- ja muut muutokset. Johto asettaa projektille selkeät tavoitteet, joita seurataan sisäisesti ja toimittajan kanssa. Projektilla on omistaja, sen lisäksi organisaation johdon täytyy laajemmin ostaa ja omaksua projektin tarpeellisuus ja omata tahto viedä sitä eteenpäin. Kun avainhenkilöt vaihtuvat, on erityisen tärkeää huolehtia, että projektin omistajuus säilyy.

Rohkeus aitoon muutokseen ja uudenlaiseen toimintaan
Kun lukee järjestelmähankintojen tarjouspyyntöjen liitteenä olevia vaatimuksia toimittajana, usein tuntuu siltä, että vaatimukset on kirjoitettu nykytilan toiminnan näkökulmasta. Vaikka teoriassa halutaan tehostaa ja uudistaa toimintaa, käytännössä ollaan tiukasti kiinni nykyhetkessä. Suosittelen rohkeampaa järjestelmä- ja palvelutuottajien haastamista ja konsultointia. Maksuttoman myyntitapaamisen tai maksullisen konsultointipäivän kautta voi saada hyviä ehdotuksia ja demoja uusista tekemisen tavoista. Usein se tarkoittaa myös henkilöstön sekä organisaation roolien ja vastuiden muutoksia. Kun ostetaan järjestelmä ”jossa on samat toiminnallisuudet kuin nykyisessä järjestelmässä”, päädytään ostamaan järjestelmä, joka on a) kallis ja b) ei tuo minkäänlaisia tuloksia tehostamismielessä. Ketterät mallit eivät sovellu kaikkiin tilanteisiin, ne tuovat epävarmuutta budjettiin ja lopputuloksiin. Ketteriä lähestymistapoja pitäisi uskaltaa hyödyntää nykyistä paljon enemmän: hakea uutta tekemisen suuntaa pienin askelin ja ottaa riski siitä, että kokeilu voi mennä täysin pieleen tai olla huikea menestys.

Riippuvuudet
Uuden järjestelmän tai prosessin riippuvuuksien selvittäminen – jälleen kerran tuttu juttu. Mistä uuteen järjestelmään saadaan tiedot, tehdäänkö konversio vai tarvitaanko manuaalista työtä? Jos kyllä: kuka, paljonko, milloin ja miten? Järjestelmien väliset integraatiot: jos yksi palikka otetaan pois tai se muuttuu, mihin se vaikuttaa? Näitä asioita jokaisen projektin yhteydessä mietitään ja lähes jokaisen projektin kohdalla jotain jää huomaamatta. Vaikka suuren ihmismäärän istuttaminen workshopissa ei aina ole järkevää, erityisesti riippuuvuuksien selvittämisessä se kannattaa, mukaan mahdollisimman kattava otos IT-osastolta, hallinnosta ja suorittavasta portaasta, oli se sitten myyntityötä tai hitsaamista. Riippuvuuksien vaatimat muutokset täytyy budjetoida euroissa, päivissä ja henkilötyössä mukaan projektiin.

Käyttöönotto ja muutosjohtaminen
Kun valitettavan usein IT-projektit todella ylittävät budjettinsa, projektin loppusuoralla ei enää haluta maksaa toimittajan konsulteille ylimääräistä esimerkiksi koulutuksista tai jalkauttamisen tuesta. Joskus tilaava organisaatio hoitaa koulutukset ja jalkauttamisen mallikelpoisesti itsekin, joskus taas sotaväsymys ja ns. oikeat työt vievät voiton, eikä kunnollista jalkauttamista koskaan tapahdu. Tästä seuraa uuden järjestelmän rinnalla ylläpidettävät rinnakkais-excelit tai muut viritelmät, järjestelmän vähäinen tai vääränlainen käyttö tai koko projektin epäonnistuminen, kun muutosta ei onnistuta viemään läpi. Projektin loppuun täytyy siis resursoida omaa tai toimittajan panosta ja huolehtia organisaatiokulttuurin ja -toimintatapojen muutosjohtamisesta.

Projektit ja muutos kuuluvat jokaisen organisaation arkeen. Osa organisaatioista osaa johtaa jatkuvaa muutosta ja saa sen ansiosta merkittävää strategista etua. Sitoutunut johto, hyvät projektimenetelmät ja muutosjohtaminen – siinä on tie onnistumiseen.

 

Projectico on kumppanisi onnistuneen IT-projektin hankinnan suunnittelussa ja läpiviennissä, ota yhteyttä

 

Julkaistu aiemmin Jennin blogissa muistilappusia.blogspot.fi